Mission Ready?
Von der Manufaktur zum modularen Baukasten: Europas Defence-Industrie baut ihre Fertigung mit Hochdruck um. Doch der Engpass liegt selten auf dem Shopfloor. Ein Lokalaugenschein.
Daniel Pohselt
Die Zeiten, in denen militärische Hochtechnologie in quasi handwerklicher Manufaktur hergestellt wurde, gehen zu Ende. Steigende Bedrohungslagen, gemeinsame europäische Beschaffungsprogramme und massiv wachsende Nachfrage zwingen auch hochspezialisierte Rüstungshersteller zu einem tiefgreifenden Umbau ihrer Produktionssysteme. Für den Sensorspezialisten Hensoldt bedeutet das vor allem eines: den Übergang von Einzel- und Kleinserienfertigung zu strukturierten Produktionsstraßen – ohne die extreme Komplexität der Produkte zu verlieren. „Die Notwendigkeit des Wandels ist bei uns wahrscheinlich noch größer als in anderen Industrien“, sagt Lothar Belz, Unternehmenssprecher von Hensoldt. Lange Zeit hätten geringe Stückzahlen und sehr spezifische Kundenanforderungen eine industrielle Serienproduktion wirtschaftlich unmöglich gemacht.
Friedensdividende als Produktionsbremse.
Vor der geopolitischen Zäsur der vergangenen Jahre war die Nachfrage nach militärischer Ausrüstung begrenzt. Große Investitionen in automatisierte Fertigung hätten sich schlicht nicht gerechnet. Belz nennt ein Beispiel aus dem Kerngeschäft des Unternehmens: „Wir haben vielleicht fünf Radare im Jahr gefertigt und an drei bis fünf verschiedene Kunden ausgeliefert.“ Bei solchen Volumina dominieren flexible Werkstattstrukturen statt standardisierter Linien. Die Gründe lagen nicht in fehlender Technologie, sondern in der politischen Realität. In Zeiten der sogenannten Friedensdividende bestand kaum Druck, große Mengen schnell zu produzieren. Entsprechend fragmentiert blieb die Beschaffung in Europa, meist national organisiert und in kleinen Losgrößen.
Größere Aufträge verändern alles.
Wegen des Nachholbedarfs der westlichen Streitkräfte und Initiativen wie der European Sky Shield Initiative hat sich diese Logik fundamental verschoben. Gemeinsame Beschaffung durch mehrere Staaten führt zu deutlich größeren Bestellmengen – und zwingt Hersteller zu neuen Produktionskonzepten.
Heute fertigt Hensoldt laut Belz rund 15 große Luftverteidigungsradare pro Jahr, das Ziel liegt bei 30. Produziert werden diese Systeme im Radarzentrum des Unternehmens in Süddeutschland, dem zentralen Fertigungsstandort für bodengebundene Radare. Für militärische Hochtechnologie ist diese Größenordnung bereits Serienproduktion. „Das ist nicht vergleichbar mit der Serienproduktion von BMW“, betont er, „aber für uns ist es der Übergang von Einzelstücken zu einer Fertigungsstraße“. Entscheidend ist dabei nicht nur die Stückzahl, sondern die Organisation des Produktionsflusses. Statt isolierter Einzelmontage befinden sich mehrere Systeme parallel in unterschiedlichen Fertigungsstadien.
Neue Logik der Produktion.
Diese Umstellung hat weitreichende Folgen entlang der gesamten Wertschöpfungskette: von der Beschaffung über die interne Prozessorganisation bis zur Abnahme durch den Kunden. Die Skalierung betrifft daher nicht nur die Fabrikhalle, sondern das gesamte System aus Zulieferern, Testeinrichtungen und Behörden. „Der entscheidende Faktor ist die Zeit zwischen Beauftragung und Auslieferung“, sagt Belz. Genau hier soll die Transformation ansetzen. Serienproduktion in der Verteidigungsindustrie bedeute nicht Massenfertigung, sondern die Fähigkeit, "komplexe Einzelprodukte in planbarer Kadenz zuverlässig zu liefern".
Während in klassischen Industrien Robotik und Vollautomatisierung zentrale Hebel sind, stößt dieser Ansatz bei militärischen High-End-Systemen schnell an Grenzen. In der Endintegration, also beim Zusammenbau zum fertigen Radar, bleibt Handarbeit unverzichtbar. Jedes System wird kundenspezifisch konfiguriert, und die Stückzahlen sind selbst im Serienmodus zu klein, um hochautomatisierte Linien wirtschaftlich zu betreiben. Anders sieht es in vorgelagerten Fertigungsstufen aus. Dort produziert Hensoldt zentrale Komponenten selbst – aus Sicherheitsgründen und wegen der technischen Komplexität. Besonders relevant ist die Herstellung von Hochfrequenzmodulen, die das Herz moderner Radarsysteme bilden.
Ein einzelnes Radar enthält bis zu 1.000 solcher Sende- und Empfangsmodule, bei größeren Systemen sogar bis zu 10.000. Multipliziert mit der Zahl der bestellten Geräte entstehen Produktionsvolumina, die Automatisierung sinnvoll machen. Diese Komponenten werden in Reinräumen gefertigt, teils hochautomatisiert, teils unter dem Mikroskop manuell montiert – etwa wenn extreme Miniaturisierung oder thermische Anforderungen dies erzwingen.
Drei Hebel für mehr Output.
Um die Produktion zu steigern, setzt Hensoldt laut Belz auf mehrere parallele Maßnahmen. Erstens: Modularisierung der Produkte, soweit dies mit kundenspezifischen Anforderungen vereinbar ist. Zweitens: Prozessoptimierung innerhalb der bestehenden Infrastruktur. Effizienzreserven wurden systematisch ausgeschöpft, ohne sofort zusätzliche Kapazitäten aufzubauen. Drittens: mehr Personal. Zusätzliche Schichten wären ein weiterer Hebel, gelten jedoch als organisatorisch und sozial anspruchsvoll. Der entscheidende Schritt ist daher der Aufbau eines neuen Produktionsstandorts in unmittelbarer Nähe zum bestehenden Werk. Die Anlage entsteht nicht auf der grünen Wiese, sondern in ehemaligen Hallen eines Automobilzulieferers – ein Beispiel für die Konversion industrieller Kapazitäten. Der Vorteil liegt in der Geschwindigkeit: Infrastruktur, Verkehrswege und Gebäudestruktur sind bereits vorhanden. Produktionsanlagen werden aus dem bestehenden Werk dupliziert, allerdings in deutlich größerem Maßstab. „Wenn alles reibungslos läuft, können wir dort bis zu 1.000 Radare pro Jahr fertigen“, sagt Belz. Dabei handelt es sich nicht nur um große Luftverteidigungssysteme, sondern um ein breites Spektrum von Sensoren unterschiedlicher Größe. Der neue Standort soll zudem Entwicklungs- und Fertigungsbereiche enger verzahnen. Technologische Änderungen können so schneller in die Produktion einfließen – ein entscheidender Vorteil bei hochkomplexen Elektroniksystemen. Parallel gewinnt ein weiterer Trend an Bedeutung: softwarebasierte Leistungsverbesserung bestehender Systeme. Unter dem Schlagwort „Software Defined Defense“ können neue Funktionen per Update eingespielt werden, ohne das Gerät physisch zurück ins Werk zu holen. Voraussetzung dafür sind offene Systemarchitekturen.
Steyr Motors: Konsequente Standardisierung.
Während große Rüstungskonzerne ihre Kapazitäten ausbauen, stehen auch spezialisierte Komponentenhersteller vor der Aufgabe, von extrem kleinen Stückzahlen auf robuste Kleinserien umzuschalten. Für Thomas Biesl, Chief Commercial Officer von Steyr Motors, liegt der Schlüssel nicht in radikal neuen Produktionsmethoden, sondern in konsequenter Standardisierung und planbarer Skalierung. Steyr Motors produziert Hochleistungsdiesel für Marine- und Militäranwendungen – Produkte, die traditionell in sehr kleinen Stückzahlen gefertigt werden. Besonders im schweren Fahrzeugbau der Rüstungsindustrie dominierte lange Zeit der Manufakturcharakter. „Produkte für z.B. Kettenfahrzeuge wurden auf Einzelarbeitsplätzen aufgebaut“, beschreibt Biesl die historische Ausgangslage. Typisch waren Losgrößen „ab dem niedrigen, mittleren zweistelligen Bereich pro Jahr“. Doch mit steigender Nachfrage verschiebt sich das Paradigma. Auch bei Steyr Motors wurden Bereiche, die lange in dieser Logik arbeiteten, in Richtung Kleinserienfertigung transformiert. Der Wandel begann bereits vor mehreren Jahren – noch vor der aktuellen geopolitischen Eskalation.
Kern der Transformation ist eine tiefgreifende Produktstrategie. Statt für jede Anwendung individuelle Varianten zu entwickeln, wurde das Portfolio systematisch modularisiert. „Der Hauptfokus lag auf konsequenter Standardisierung und der Bündelung von Varianten auf eine modulare Plattformarchitektur, bei der Differenzierungen erst in den späten Konfigurationsstufen erfolgen“, sagt Biesl.
Im Gegensatz zur Automobilindustrie steht nicht die maximale Taktung im Vordergrund, sondern Anpassungsfähigkeit und Agilität. Steyr Motors montiert ausschließlich Motoren und Motor-Generator Systeme am Standort, vorangehende Fertigungsschritte sind ausgelagert. Lean-Production-Prinzipien werden auf eine High-Mix/Low Volume Umgebung adaptiert. „Wir unterscheiden uns bewusst von klassischem Automotive-Lean“, sagt Biesl. Stattdessen sei Flexibilität entscheidend – etwa um unterschiedliche Konfigurationen kurzfristig umzusetzen. Instrumente wie 5S werden genutzt, doch die Produktionsorganisation orientiert sich stärker an Projektlogik als an hochstandardisierten Fließlinien.
Ein wesentlicher Unterschied zu Fahrzeugherstellern liegt im Systemumfang. Änderungen an einem Motor lassen sich deutlich schneller umsetzen als Modifikationen an einem kompletten militärischen Fahrzeug. Zudem existiert in der Motorenfertigung bereits eine Grundstandardisierung: Viele Bauteile sind über Anwendungen hinweg identisch, während sich Varianten erst in späteren Konfigurationsstufen ergeben.
Steyr Motors kann steigende Nachfrage auch deshalb bewältigen, weil Produktionskapazitäten skalierbar ausgelegt sind. Die Produktion liegt bei ca. 1.000 Motoren – mit deutlich steigender Tendenz. „Wir sind auf einem starken Wachstumsschub unterwegs“, sagt Biesl. Besonders bei Produkten mit standardisierten Grundmotoren lässt sich die Stückzahl relativ einfach erhöhen. Infrastruktur und Prozesse sind darauf vorbereitet. Aktuell fertigt das Unternehmen in einer Vier-Tage-Woche mit einer Schicht. „Durch zusätzlichen Personalaufbau und moderate Investitionen ist eine signifikante Ausweitung der Produktionskapazität darstellbar“, sagt Biesl. Diese Reservekapazität ist typisch für viele spezialisierte Zulieferer: Sie halten Strukturen vor, die kurzfristig aktiviert werden können, ohne sofort neue Werke bauen zu müssen.
Adaptionsfähigkeit.
Im Gegensatz zur Automobilindustrie steht nicht die maximale Taktung im Vordergrund, sondern Anpassungsfähigkeit. Steyr Motors montiert ausschließlich Motoren am Standort, Fertigungsschritte sind ausgelagert. Lean-Production-Prinzipien spielen daher eine untergeordnete Rolle. „Wir sind weit weg von Automotive-Lean“, sagt Biesl. Stattdessen sei Flexibilität entscheidend – etwa um unterschiedliche Konfigurationen kurzfristig umzusetzen. Instrumente wie 5S werden genutzt, doch die Produktionsorganisation orientiert sich stärker an Projektlogik als an hochstandardisierten Fließlinien.
Ein wesentlicher Unterschied zu Fahrzeugherstellern liegt im Systemumfang. Änderungen an einem Motor lassen sich deutlich schneller umsetzen als Modifikationen an einem kompletten militärischen Fahrzeug. „Ein Motor ist ein komplexes System, aber kein Gesamtfahrzeug“, sagt Biesl. Dadurch verkürzen sich Entwicklungs- und Testzyklen erheblich. Zudem existiert in der Motorenfertigung bereits eine Grundstandardisierung: Viele Bauteile sind über Anwendungen hinweg identisch, während sich Varianten erst in späteren Konfigurationsstufen ergeben.
Wachstum aus vorhandener Infrastruktur.
Steyr Motors kann steigende Nachfrage auch deshalb bewältigen, weil Produktionskapazitäten historisch bereits größer ausgelegt waren. In früheren Jahren wurden deutlich höhere Stückzahlen erreicht, insbesondere im Marinebereich. Heute liegt die Produktion wieder im vierstelligen Bereich – mit weiter steigender Tendenz. „Wir sind auf diesem Wachstumsschub unterwegs“, sagt Biesl. Besonders bei standardisierten Motorfamilien lässt sich die Stückzahl relativ einfach erhöhen. Infrastruktur und Prozesse sind darauf vorbereitet. Aktuell fertigt das Unternehmen rund 2.000 bis 2.500 Motoren pro Jahr in einer Vier-Tage-Woche mit einer Schicht. „Mit geringen Investments kann man das leicht auf mehrere Schichten hochstocken“, sagt Biesl. Diese Reservekapazität ist typisch für viele spezialisierte Zulieferer: Sie halten Strukturen vor, die kurzfristig aktiviert werden können, ohne sofort neue Werke bauen zu müssen.
MFL: Systemgrenzen außerhalb der Werkshallen.
Die industrielle Basis sei vielerorts leistungsfähig – gebremst werde sie vor allem durch Systemgrenzen außerhalb der Werkshallen. Das sagt Herbert Decker, Geschäftsführer MFL. „Wir könnten längst schon mehr fertigen“, sagt Decker. Tatsächlich verfüge ein Großteil der Zulieferindustrie über hohe Flexibilität, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit. Diese Fähigkeiten seien nicht neu entstanden, sondern über Jahre in anderen Branchen aufgebaut worden. MFL etwa ist stark im Bahnbereich tätig – ein Markt mit hohen Qualitätsanforderungen und komplexen Projekten. Die Vorstellung, Rüstungsproduktion müsse erst durch Lean-Programme oder neue Shopfloor-Methoden industrialisiert werden, greift aus Deckers Sicht zu kurz. Unternehmen, die heute als Zulieferer in Frage kommen, hätten ihre Effizienz bereits in wettbewerbsintensiven Märkten bewiesen. Während die Verteidigungsindustrie über Jahre schwache Nachfrage verzeichnete, hätten Zulieferbetriebe andere Geschäftsfelder entwickelt und ihre Produktionssysteme kontinuierlich optimiert. Nun treffen diese Fähigkeiten auf eine Branche, die historisch auf geringere Stückzahlen und längere Entwicklungszyklen ausgerichtet ist. Das führt zu einer strukturellen Reibung: „Dort, wo wir in Wochen rechnen, spricht man in Monaten – und wo wir in Monaten reden, in Jahren“, sagt Decker.
Skalierung statt Methodenwechsel.
Nach Deckers Beobachtung besteht die Herausforderung daher weniger darin, neue Produktionsprinzipien einzuführen, sondern bestehende Kapazitäten hochzufahren. Die großen Rüstungshersteller hätten ihre Organisationen über Jahrzehnte an ein niedriges Bedarfsniveau angepasst. Jetzt müsse von diesem Niveau aus skaliert werden – technisch möglich, organisatorisch aber anspruchsvoll. Er sehe keine mangelnde Kompetenz. Im Gegenteil: „Das sind absolute Top-Firmen“, sagt Decker über die großen Systemhäuser. Ihre Fertigungsstandards seien mit Automotive oder Luftfahrt vergleichbar. Der Unterschied liege in der Ausgangslage: Wer lange Zeit geringe Stückzahlen produziert, baut zwangsläufig andere Strukturen auf als ein Serienhersteller. Hinzu kommt die Unsicherheit politischer Nachfrage. Für Produktionsplaner bedeutet das ein hohes Risiko. "Gesetzgebung, Budgetbeschlüsse, Exportgenehmigungen und Beschaffungsverfahren bestimmen maßgeblich, wann ein Auftrag tatsächlich in der Industrie ankommt", sagt Decker. Neben administrativen Hürden nennt Decker den Arbeitsmarkt als entscheidenden limitierenden Faktor. Besonders in hochqualifizierten Fertigungsbereichen, etwa beim Schweißen sicherheitskritischer Strukturen, sei Personal knapp. „Wir haben sehr gute Leute – wir bräuchten noch mehr“, sagt er.
Produktionsforscher: Primes mit spezialisiertem Engineering.
Für Sebastian Schlund, Geschäftsführer von Fraunhofer Austria, ist klar, dass der „Produktionsturbo“ nicht durch einzelne Maßnahmen gezündet wird, sondern durch ein Zusammenspiel aus Skalierung, Innovation und strategischer Neuausrichtung der Industrie. „Durch den russischen Überfall auf die Ukraine hat sich die Situation im Bereich Defense brutal verändert“, sagt Schlund. Die Notwendigkeit, Verteidigungsfähigkeit sicherzustellen, habe Investitionen, Innovationsprogramme und industrielle Initiativen stark beschleunigt. Neben technologischen Fortschritten gehe es vor allem darum, „den Innovationsstau zu reduzieren, den die letzten Jahre und Jahrzehnte angerichtet haben“. Forschungsplayer wie Fraunhofer Austria arbeiten seit Jahren an Projekten im Verteidigungsumfeld – allerdings überwiegend indirekt. Der Fokus liegt auf unterstützenden Technologien, etwa Assistenzsystemen für Instandhaltung, Logistik oder Versorgung. Große Rüstungshersteller haben laut Schlund spezialisierte Engineering-Teams aufgebaut, die innerhalb kurzer Zeit neue Produktionsstätten errichten können. „Es gibt Engineering-Trupps, die in der Lage sind, innerhalb von zwölf Monaten eine Fabrik hochzuziehen, die produktionsfähig ist – von der ersten Idee bis zum Output“, berichtet er. Viele Methoden seien seit Jahrzehnten bekannt und inzwischen Standard in der Industrie. „Das Thema ist fast schon Commodity“, sagt Schlund. Ziel sei ein schneller Ramp-up von der Nullserie zur stabilen Produktion, der anschließend repliziert werden kann – mit standardisierten Planungsansätzen und Prozessen.
Konversion als strategische Chance.
Eine Übernahme stillgelegter Werke – etwa aus Automotive oder Maschinenbau – bedeutet nicht automatisch, dass bestehende Prozesse übernommen werden können. Während Fertigungsanlagen teilweise adaptierbar sind, müssten Montageabläufe häufig neu entwickelt werden. Standort und Belegschaft seien daher oft wertvoller als die vorhandenen Produktionslinien selbst. Parallel entstehen komplett neue Technologiefelder innerhalb der Verteidigungsindustrie – etwa in der Digitalisierung, autonomen Systemen oder fortgeschrittenen Produktionsverfahren. Diese Bereiche könnten langfristig ebenso wichtig werden wie klassische Rüstungsgüter.
Berater: Unsicherheit über zukünftige Volumina.
Historisch sei die Rüstungsproduktion stark von Manufakturstrukturen geprägt, sagt Germar Schröder, Partner und Lead Defense, Security & Justice bei Deloitte. "Traditionelle Rüstungsproduktion ist in vielen Fällen Werkstattfertigung“, sagt er. Viele Systeme entstehen in kleinen Stückzahlen mit hohem Individualisierungsgrad – ganz anders als in klassischen Konsumindustrien. Gleichzeitig drängen neue Akteure aus dem Dual-Use-Umfeld in den Markt. Sie bringen industrielle Skalierungserfahrung aus zivilen Branchen mit und sehen darin einen Wettbewerbsvorteil. Produktionslinien, die ursprünglich für zivile Produkte ausgelegt waren, könnten mit vergleichsweise geringen Anpassungen auch militärische Güter herstellen. Der zentrale Engpass liegt nach Schröders Einschätzung weniger in fehlender industrieller Kompetenz als in der Unsicherheit über zukünftige Volumina. Investitionen in Serienfertigung rechnen sich nur bei langfristig gesicherten Abnahmen. Gerade mittelständische Zulieferer stehen vor der Herausforderung, in Vorleistung gehen zu müssen, ohne klare Planungssicherheit.
Die Diskussion über Produktionssteigerungen werde häufig auf Lagerbestände reduziert. Schröder warnt vor dieser Verkürzung. Entscheidend sei nicht nur, vorhandene Bestände aufzufüllen, sondern auch die Fähigkeit, im Krisenfall kontinuierlich nachzuliefern. „Es geht um die Abwägung zwischen Lageraufbau und Produktionskapazität“, sagt er. Vorhaltekapazitäten – also ungenutzte, aber aktivierbare Produktionsressourcen – sind teuer, aber strategisch unverzichtbar..
Die wirtschaftliche Schwäche einzelner Industriezweige eröffnet gleichzeitig Chancen. „Leerkapazitäten stehen zur Verfügung und sollen genutzt werden“, sagt Schröder. Metallverarbeitung, Maschinenbau oder Fahrzeugtechnik könnten mit überschaubaren Anpassungen militärische Komponenten produzieren.
Serienfertigung bleibt Herausforderung.
Ein bemerkenswerter Trend ist die zunehmende Rekrutierung von Managern aus der Automobilindustrie. Sie bringen Erfahrung mit hochautomatisierten Produktionssystemen, Lean-Methoden und Kostenoptimierung mit. Aus Schröders Sicht kann dieses Know-how entscheidend sein, um die Effizienz zu steigern. „Shopfloor-Know-how aus der Automobilindustrie kann nur helfen“, sagt er. Gerade bei Automation und Prozessmanagement habe die Autoindustrie enorme Fortschritte erzielt. Gleichzeitig hängt der Nutzen stark von der Ausgangslage ab. Wer bereits über industrielle Serienfertigung verfügt, kann diese optimieren. Wer jedoch von einer Werkstattproduktion startet, steht vor einer grundlegenden Transformation.
Die Modernisierung bestehender Anlagen ist nicht immer der effizienteste Weg. Schröder hält es in vielen Fällen für realistischer, neue Produktionslinien parallel aufzubauen, statt vorhandene Strukturen vollständig umzubauen. „Eine Werkstattfertigung in eine Serienfertigung zu transformieren, ist eine Herausforderung“, betont er.
Digitale Technologien spielen ebenfalls eine wachsende Rolle. Digitale Zwillinge ermöglichen kostengünstige Tests und Simulationen, bevor reale Prototypen gebaut werden. Gleichzeitig stellen Fragen der Datensouveränität – etwa bei Cloud-Lösungen – oft noch ein Hindernis dar. „Wir sind noch weit weg vom Software-Defined-Defense-Paradigma“, sagt Schröder. Insbesondere komplexe Systeme bestehen aus isolierten Steuerungen, die nur schwer integriert oder aktualisiert werden können. |
Frau Puglierin, welches Fazit ziehen Sie aus der Münchner Sicherheitskonferenz von Mitte Februar?
Jana Puglierin: Die Konferenz lässt sich sehr unterschiedlich lesen. Es gab Standing Ovations im Saal, viel demonstrative Einigkeit und zahlreiche symbolische Gesten. Gleichzeitig zeigte sich aber auch, dass sich die transatlantischen Beziehungen in einer Phase grundlegender Neujustierung befinden. Ich würde sagen: Es gibt tatsächlich ein stärkeres Zusammenrücken der Europäer untereinander und mehr Übereinstimmung in der Wahrnehmung der Vereinigten Staaten als noch vor einem Jahr. Viele Teilnehmer haben die Rede des US-Außenministers Rubio nicht als neues strategisches Angebot verstanden, sondern als Fortsetzung einer Linie, die bereits zuvor deutlich geworden war.
Wie sieht diese Rolle aus?
Die Richtung, in die sich die USA politisch und ideologisch bewegen, hat sich nicht grundlegend verändert. Neu war eher die Verpackung. Während frühere Wortmeldungen aus Washington stärker als Kritik an Europa formuliert waren, wurde diesmal ein Ton gewählt, der als Angebot präsentiert wurde – inhaltlich jedoch mit ähnlichen Botschaften. Besonders auffällig war das Verständnis von „westlicher Zivilisation“, das dabei vertreten wurde. Dieses Konzept wurde nicht primär über universelle Werte wie Demokratie, Rechtsstaatlichkeit oder individuelle Freiheit definiert, sondern stärker über Tradition, Herkunft und religiöse Wurzeln. Das ist eine andere Akzentsetzung als jene, die viele europäische Staaten gewohnt sind.
Wie reagierten die europäischen Teilnehmer darauf?
Zu Beginn wurde das Positive betont. Man wollte offensichtlich demonstrieren, dass die Partnerschaft weiterhin funktioniert. Doch im Verlauf der Konferenz setzte eine deutlich nüchternere Bewertung ein. Viele Europäer sind sich bewusst, dass sie sicherheitspolitisch kurz- und mittelfristig nicht ohne die USA auskommen. Diese Abhängigkeit ist real und prägt das Verhalten. Gleichzeitig hatte ich den Eindruck, dass die emotionale Dimension der transatlantischen Beziehungen zurückgegangen ist. Früher war häufig von Enttäuschung oder Verletztheit die Rede, wenn Washington eine andere Linie verfolgte. Heute dominiert Pragmatismus. Man nimmt die Unterschiede zur Kenntnis und versucht, mit ihnen umzugehen. Es gab aber auch Stimmen, insbesondere aus NATO-nahen Kreisen, die betonten, dass die Allianz von den globalen Verwerfungen kaum betroffen sei. Teilweise wurde sehr aktiv vermittelt, dass es keinen Grund zur Sorge gebe. Gleichzeitig konnte man beobachten, dass die USA selbst in einem intensiven innenpolitischen Richtungsstreit stecken, der sich unmittelbar auf ihre Außenpolitik auswirkt.
Welche Rolle spielte der Ukraine-Krieg bei der Konferenz?
Die Ukraine war weiterhin ein zentrales Thema, aber weniger dominant als in den Jahren zuvor. Präsident Selenskyj erhielt viel Aufmerksamkeit und starken Applaus, und die meisten europäischen Reden griffen den Krieg auf. Dennoch hatte man das Gefühl, dass die Dringlichkeit der Lage nicht mehr im selben Ausmaß empfunden wird wie zu Beginn der Invasion.
Das ist insofern paradox, als sich der Krieg gerade in einer entscheidenden Phase befindet. Die Front verläuft weitgehend stabil, gleichzeitig steigen die Verluste, und die strategische Zukunft des Landes bleibt ungewiss. Trotz dieser Situation war die Ukraine nicht mehr das alleinige Zentrum der Diskussionen. Hinzu kommt, dass in wichtigen amerikanischen Wortmeldungen Russland kaum thematisiert wurde. Auch zentrale Sicherheitsgarantien wie der NATO-Beistandsartikel wurden nicht ausdrücklich hervorgehoben. Stattdessen stand die Erwartung im Raum, dass Verbündete stärker selbst für ihre Sicherheit sorgen sollen.
Wie beurteilen Sie die globale strategische Lage, insbesondere im Verhältnis zu China und Russland?
In den letzten Jahren wurde häufig von einer engen Kooperation zwischen China, Russland, Iran und Nordkorea gesprochen. Tatsächlich zeigt sich jedoch, dass diese Zusammenarbeit nicht immer so stabil ist, wie sie auf den ersten Blick erscheint. Russland war beispielsweise nicht in der Lage, wichtige Partner wie Iran oder Syrien entscheidend zu stützen. Auch in seiner unmittelbaren Nachbarschaft hat Moskau an Einfluss verloren. Gleichzeitig eröffnet die amerikanische Politik China neue Möglichkeiten. Wenn die USA die regelbasierte internationale Ordnung infrage stellen oder multilaterale Institutionen relativieren, kann sich China als Verteidiger eben dieser Ordnung präsentieren. Das wurde auf der Konferenz sehr deutlich: Während Washington Skepsis gegenüber internationalen Organisationen äußerte, betonte Peking deren Bedeutung und sprach von globaler Zusammenarbeit. Für viele Staaten im globalen Süden kann diese Position attraktiv erscheinen, unabhängig davon, wie China tatsächlich handelt. Die strategische Wirkung ist jedenfalls spürbar.
Wie ist die militärische Lage in der Ukraine derzeit einzuschätzen?
Ein klares Bild zu zeichnen, ist schwierig. Russland hat seine ursprünglichen Kriegsziele nicht erreicht und musste enorme Verluste hinnehmen – militärisch, wirtschaftlich und demografisch. Gleichzeitig ist es der Ukraine nicht gelungen, die besetzten Gebiete zurückzuerobern oder den Krieg zu ihren Gunsten zu entscheiden. Die humanitären Kosten sind immens. Große Teile der Infrastruktur sind zerstört, Millionen Menschen sind vertrieben, und die wirtschaftliche Basis des Landes ist schwer beschädigt.
In der Bevölkerung wächst daher der Wunsch nach einer Pause der Kampfhandlungen, allerdings nicht um den Preis eines erzwungenen Friedens, der die staatliche Souveränität untergraben würde. Auf westlicher Seite ist die Unterstützung weiterhin vorhanden, aber sie konzentriert sich auf einige wenige Länder. Staaten wie Deutschland, die nordischen Länder oder die Niederlande tragen einen großen Teil der materiellen Hilfe, während andere europäische Länder deutlich zurückhaltender sind. Letztlich wird entscheidend sein, welche Seite länger durchhält – militärisch, wirtschaftlich und politisch. Eine zentrale Unbekannte bleibt Russland. Moskau hält offiziell an seinen ursprünglichen Zielen fest und spricht weiterhin von den „Grundursachen“ des Konflikts. Ob sich daran etwas ändert, hängt stark davon ab, wie sich die Kosten des Krieges im Inneren entwickeln.
Kann Abschreckung gegenüber Russland funktionieren?
Ich bin überzeugt, dass Russland abschreckbar ist. Der Krieg zeigt, dass Moskau zwar bereit ist, große Risiken einzugehen, aber gleichzeitig die Grenzen der NATO respektiert hat. Ein direkter Angriff auf Bündnisgebiet ist ausgeblieben. Russlands strategisches Ziel geht über die Ukraine hinaus. Es geht darum, die europäische Sicherheitsordnung so zu verändern, dass Moskau größeren Einfluss erhält. Dazu gehört auch die Forderung nach einer Art Vetorecht über sicherheitspolitische Entscheidungen in Europa. Deshalb wird Abschreckung – sowohl nuklear als auch konventionell – ein zentraler Bestandteil der europäischen Sicherheitsstrategie bleiben müssen. Europa muss glaubwürdig zeigen, dass ein Angriff auf NATO-Gebiet extrem hohe Kosten verursachen würde.
Warum finden russische Positionen bei manchen politischen Strömungen in Europa so stark Zustimmung?
Ein Faktor sind ideologische Überschneidungen. Teile der europäischen Rechten teilen konservative gesellschaftspolitische Vorstellungen, die mit den vom Kreml propagierten traditionellen Werten kompatibel sind. Auch die Skepsis gegenüber der Europäischen Union als supranationaler Institution verbindet diese Akteure. Hinzu kommen wirtschaftliche Interessen, insbesondere im Energiebereich. Wenn Klimapolitik abgelehnt wird, erscheint der Import fossiler Energieträger aus Russland als pragmatische Option.
Wie könnten die Beziehungen zwischen Europa und Russland langfristig aussehen?
Selbst wenn der Krieg eingefroren würde, bliebe die Frage bestehen, wie Europa künftig mit Russland umgehen soll. Bereits vor der Invasion hatte Moskau eine neue Sicherheitsordnung gefordert, einschließlich Einflusszonen und eines Rückzugs der NATO aus Teilen Osteuropas. Diese Forderungen bestehen weiterhin. Gleichzeitig hat der Krieg sowohl Russland als auch den Westen militarisiert und das gegenseitige Misstrauen verstärkt. Ein rascher Übergang zu kooperativen Beziehungen erscheint daher unwahrscheinlich. Wahrscheinlicher ist eine langfristige Phase der Konfrontation, in der Abschreckung und Risikomanagement im Vordergrund stehen.
Ist Europa darauf vorbereitet, diese Rolle zu übernehmen?
Derzeit ist Europa nicht vollständig dazu bereit. Europa ist in zentralen militärischen Bereichen weiterhin stark von den USA abhängig – etwa bei Aufklärung, strategischem Transport, Luftbetankung, nuklearer Abschreckung oder der Führung großer militärischer Operationen. Diese Fähigkeiten lassen sich nicht kurzfristig aufbauen. Gleichzeitig wächst das Bewusstsein, dass Europa mehr Verantwortung übernehmen muss. Viele Staaten versuchen, ihre Verteidigungsausgaben zu erhöhen und gemeinsame Projekte voranzutreiben.
Die Europäische Union könnte dabei eine stärkere Rolle spielen, auch wenn dies nicht von allen Mitgliedstaaten gleichermaßen unterstützt wird. Wahrscheinlich werden künftig verstärkt flexible Kooperationen einzelner Staaten entstehen, sogenannte Koalitionen der Willigen. Beispiele für erfolgreiche Zusammenarbeit gibt es bereits, etwa bei multinationalen Beschaffungsprojekten. Dennoch bleiben strukturelle Probleme bestehen: unterschiedliche Bedrohungswahrnehmungen, nationale Interessen und innenpolitischer Druck durch Parteien, die europäische Integration skeptisch sehen.
Welches übergeordnete Bild ergibt sich für Sie aus diesen Entwicklungen?
Europa steht vor einer außergewöhnlich schwierigen Phase. Die politischen Systeme müssen gleichzeitig aufrüsten, wirtschaftliche Herausforderungen bewältigen und gesellschaftliche Spannungen managen. Die nächsten Jahre werden einer Dauerbelastung gleichen – man könnte sagen, ein Marathon, der im Sprinttempo gelaufen werden muss. Ob Europa diese Herausforderung erfolgreich meistert, hängt davon ab, ob es gelingt, militärische Fähigkeiten auszubauen, politische Geschlossenheit zu bewahren und eine stabile strategische Beziehung zu den USA aufrechtzuerhalten, selbst wenn sich deren Rolle verändert. |
Österreichs Bundesheer steht vor grundlegenden Reformentscheidungen bei Ausbildung und Truppenübungen. Armin Richter, Präsident des Milizverbands erklärt, weshalb Grundausbildung und Wiedereinführung der Milizübungspflicht als Schlüssel zur Einsatzfähigkeit Verteidigungsfähigkeit gelten – und warum Zeit dabei zum kritischen Faktor wird.
Die sicherheitspolitische Lage Europas rückt Fragen der Landesverteidigung wieder in den Mittelpunkt. Für Armin Richter, Präsident des Milizverbandes Österreich, Milizoffizier im Generalstab des Österreichischen Bundesheers und Konsulent für strategische Unternehmensführung, ist klar: "Ohne strukturelle Anpassungen bei Ausbildung und Übungen wird das Bundesheer seine verfassungsmäßigen Aufgaben nur eingeschränkt erfüllen können", sagt er.
Im Zentrum seiner Argumentation steht das von der Wehrdienstkommission empfohlene „8-plus-2-Modell“. Dieses sieht acht Monate Grundwehrdienst sowie zusätzliche Milizübungen im Umfang von zwei Monaten vor, verteilt über mehrere Jahre. Richter betont, dass es dabei nicht um eine neue Wehrpflicht gehe, sondern um eine ausreichende Ausbildung und Wiederholungsübungen: In den derzeitigen sechs Monaten fänden wesentliche Inhalte schlicht keinen Platz. Besonders entscheidend sei die Ausbildung im Verband. „Das Bundesheer denkt nicht in Einzelsoldaten“, erklärt er, sondern setze Formationen ein. Nur durch Übungen im Kompanie- oder Bataillonsrahmen könne ein Soldat im siebten und achten Monat des Grundwehrdienstes das nötige Vertrauen in die Funktionsfähigkeit der Organisation entwickeln, und dann fertig ausgebildet in „seine“ Einsatzeinheit im Rahmen der Miliz hineinwachsen.
Besondere Bedeutung misst Richter der Miliz bei. Österreich verfüge verfassungsgemäß über eine Milizarmee und kein Berufsheer, der Großteil der Kräfte im Mobilmachungsfall bestehe aus Milizsoldaten. Rund drei Viertel des Mobilmachungsrahmens von derzeit etwa 55.000 Soldaten werden daher aus Wehrpflichtigen des Milizstandes als „Staatsbürger in Uniform“ gestellt. Wenn diese Kräfte nicht regelmäßig übten, verliere das Wehrsystem seine militärische Substanz.
Die Auswirkungen zeigen sich bei der Mobilisierung. Nach heutigem Stand müsste das Bundesheer im Ernstfall zunächst eine etwa zweimonatige Einsatzvorbereitung absolvieren, bevor die Masse der Kräfte einsatzfähig wäre. Für Richter ist das nicht akzeptabel: Eine Mobilmachung durch die Bundesregierung, nach der „zwei Monate wenig bis nichts passiert“, sei militärisch nicht sinnvoll. Das neue Modell soll diese Vorbereitungszeit auf wenige Tage reduzieren.
Gleichzeitig argumentiert er, dass „8 plus 2“ nicht nur militärisch, sondern auch gesellschaftlich und wirtschaftlich die praktikabelste Lösung zur Wiederherstellung der Verteidigungsfähigkeit sei. Für Wehrpflichtige greife das Modell am wenigsten in die Lebensplanung ein, auch für Arbeitgeber seien Übungszeiten auf Jahre voraus planbar, und für den Staatshaushalt stelle es die kostengünstigste Variante dar.
Skeptisch äußert sich Richter hingegen zur Idee einer Volksbefragung über die Dauer des Wehrdienstes. Zwar sei direkte Demokratie grundsätzlich zu begrüßen, doch handle es sich seiner Einschätzung nach um eine operative Frage und nicht um eine grundsätzliche Richtungsentscheidung. Zudem würde ein solcher Prozess wertvolle Zeit kosten. Das neue System müsse bereits ab Jänner 2027 gelten, um das Ziel zu erreichen, Österreich bis 2032 wieder verteidigungsfähig zu machen.
Diese Zielsetzung ist Teil des „Zielbildes 2032“ des österreichischen Bundesheeres, und leitet sich für Richter aus der verfassungsrechtlich verankerten Umfassenden Landesverteidigung ab. Diese bilde eine der zentralen Staatsaufgaben neben innerer Sicherheit und Rechtsstaatlichkeit. Österreichs Souveränität bedeute letztlich die Fähigkeit, freie Entscheidungen aus eigener Kraft treffen zu können.
Das österreichische Wehrsystem basiert dabei weiterhin auf dem Leitbild des „Staatsbürgers in Uniform“. Für Richter ist dies die „demokratischste Version“, Streitkräfte aufzustellen, weil die Verantwortung für die Landesverteidigung der gesamten Bevölkerung zukomme. Inhaltlich müsse die Ausbildung wieder stärker auf klassische militärische Kernaufgaben ausgerichtet werden. In den vergangenen Jahrzehnten seien vor allem Auslandseinsätze, Katastrophenhilfe und sicherheitspolizeiliche Assistenzleistungen im Fokus gestanden. Einsatzarten wie Verteidigung oder Verzögerung seien dagegen in den Hintergrund getreten, obwohl sie den Kern militärischer Landesverteidigung bildeten.
Auch neue Bedrohungsszenarien erfordern nach Richters Einschätzung eine entsprechende Vorbereitung. Dazu zählt insbesondere der Schutz kritischer Infrastruktur im Inland, etwa Verkehrswege oder Energieversorgung. Solche Aufgaben könnten nicht von kleinen Kontingenten erfüllt werden, sondern erforderten ausreichend große Kräfte.
Positiv bewertet er die Entwicklung bei der Ausrüstung. Im Vergleich zu früher habe sich die Ausstattung der Miliz deutlich verbessert, und grundsätzlich gelte das Prinzip „gleiche Aufgaben, gleiche Ausrüstung“ für alle Soldaten. Die Modernisierung erfolgt schrittweise im Rahmen des von Verteidigungsministerin Mag. Klaudia Tanner angeordneten „Aufbauplan 2032+“. Dieser materielle Aufbauplan gehört nun durch personelle Entscheidungen wie im empfohlenen Modell „8+2“ vollendet.
Internationale Kooperationen betrachtet Richter als notwendig, auch für einen neutralen Staat. Insbesondere bei Ausbildung und Beschaffung sei Zusammenarbeit unvermeidbar, da militärische Großgeräte begrenzt verfügbar seien und Produktionskapazitäten auf internationale Nachfrage abgestimmt würden. Dies alles hat jedoch mit der Frage der Wehrdienstorganisation nichts zu tun. |
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